АЛЕКСЕЕВ: Добрый вечер. Сегодня в эфире наш радиоклуб встречается с Сергеем Маратовичем Гуриевом, ректором Российской экономической школы. Для тех, кто не знает: Российская экономическая школа – это высшее учебное заведение, созданное... Сколько лет, Сергей Маратович?

ГУРИЕВ: В 1992 году.

АЛЕКСЕЕВ: В 92-м году. То есть, относится к новому поколению высших учебных заведений. Это второе высшее или магистратура, как правильно сказать?

ГУРИЕВ: Магистратура.

ГЕНИСАРЕТСКИЙ: Для тех, кто не знает особенности нашей высшей школы теперешней, наверняка слышал, что это место, где выступал вновь избранный президент США Барак Обама.

ГУРИЕВ: Да, совершенно верно.

АЛЕКСЕЕВ: На выпускном вечере. Я был на этом мероприятии, да.

ГУРИЕВ: Каждый год в Российской экономической школе проходит выпускной вечер, у нас всегда выступают приглашённые гости. В этот раз наше приглашение принял Барак Обама.

АЛЕКСЕЕВ: Отлично. Хорошо, что это совпало с его визитом в Россию, иначе пришлось бы устраивать какую-то специальную программу.

ГУРИЕВ: Переносить визит.

АЛЕКСЕЕВ: Да. Сегодня мы пригласили или пришли в гости, даже не знаю, как сказать, поскольку наша вот эта часть передачи пойдёт в записи, в силу занятости и загруженности Сергея Маратовича. Мы проведём интервью, это интервью будет примерно идти две трети нашего эфира, а последнюю треть мы, собственно, заполним нашей дискуссией с вами и, может быть, нашей с Олегом Игоревичем рефлексией по поводу того, что нам скажет Сергей Маратович.

Ну а теперь главное – о чём мы сегодня будем говорить. Я предлагаю сегодня поговорить нам о новых инструментах стратегирования. Тех инструментах, которые с вашей точки зрения могут актуализироваться в системе государственного и корпоративного управления, и придти на смену тем, которые не подтвердили своей эффективности в докризисный период и в период борьбы с кризисом, и о каком-то обновлении вот в этой сфере.

ГЕНИСАРЕТСКИЙ: Тем более что произошло, с одной стороны, привыкание. И вот десятилетка такого стратегического всеобуча, когда все, от студента до губернатора, какую-то стратегию делают... Ну, это стало уже таким, в некотором смысле расхожим, да и принят документ соответствующий о порядке разработки стратегии во всех регионах, в госучреждениях. Поэтому как-то страсти здесь немножко улеглись, и вопрос в том, что на этом месте, так сказать.

АЛЕКСЕЕВ: Ну да, если вспомнить первую половину 90-х годов, например, проектный подход, он тоже казался нам чем-то новым, принципиально недостижимым. После появления национальных проектов кажется, что это тоже вполне доступная вещь не только для самых продвинутых представителей нашей общественности, но и для органов государственной власти органов, местного самоуправления и так далее.

Поэтому вот вопрос первый, Сергей Маратович, вам прямо в лоб: ожидаете ли вы какого-то обновления в инструментах государственного корпоративного управления?

ГУРИЕВ: Вы знаете, мне кажется, люди часто преувеличивают значение этого кризиса. Кризис, как и любой кризис, показывает, что мы недооцениваем какие-то риски, но базовые вещи, мне кажется, не изменятся. И проектный подход, и необходимость построения стратегии остаются. И, в принципе, инструменты остаются теми же самыми. Надо немножко пересмотреть, точнее, существенно пересмотреть подходы к управлению рисками, к оценке рисков; стимулы для людей, которые управляют компаниями должны быть более долгосрочными, стимулы для риск-менеджеров должны быть отделёнными от текущих результатов деятельности компаний. Многие компании делали это и до кризиса, это во всех учебниках и так написано. Поэтому я бы не стал преувеличивать то, насколько провалились общие базовые подходы.

Есть другая вещь, которую часто забывают разработчики стратегий –

стратегии надо выполнять. И вот с этим, я бы сказал, в России и до кризиса, и особенно после кризиса, есть и будут проблемы. Нужна дисциплина исполнения стратегических планов, и те, кто этим отличаются, в конце концов, в долгосрочной перспективе выигрывают.

Потому что, если вы пишете долгосрочные планы, которые не исполняются, то их можно и не писать. Для того, собственно, и пишутся долгосрочные планы, чтобы отчитываться об их исполнении, иначе это бессмысленно. И вот здесь в России, мне кажется, все ещё немножко к этому не привыкли.

А вот тот самый рост, который был до кризиса, не вознаграждал долгосрочный взгляд слишком сильно, потому что, даже если вы не исполняли свои стратегические планы, вы всё равно выигрывали. Выживали все, выигрывали все.

ГЕНИСАРЕТСКИЙ: Ну, тут есть ещё одна сторона. Вот эта дисциплина – безусловно, но есть ещё вопрос о показателях и критериях выполнимости этих программ. Мне кажется, что здесь отсутствие вот этой внутренней обратной связи. Когда у нас говорят про обратную связь, то чаще всего вспоминают гражданское общество, население, общественность, которая должна сигнализировать о том, что что-то там не выполняется.

Но есть внутренний контур обратной связи внутри самой системы управления. Если нет показателей, по которым мы оцениваем эффективность выполнения программы, стратегии, какого-то плана, или критериев, или ценностных оснований для этого, то просто всегда зависает. Все программы и проекты, они, в принципе, не могут быть оценены просто...

ГУРИЕВ: Совершенно верно, это абсолютно правильное замечание. При этом часто люди говорят так: "Вот это померить невозможно". Ну, надо сразу сказать, что вот если какой-то показатель вы не измеряете и не отслеживаете, то на него люди, исполнители не будут обращать внимание. Очень чётко надо понимать, что действительно не всё можно измерить количественным образом, но должна быть процедура регулярная и формально прописанная, процедура оценки, в том числе и субъективных не количественных, а качественных критериев.

Если вы не можете померить качество исполнения вот этого проекта, тогда вам нужно прописать создание панели экспертов, метода оценки, состоялся этот проект или нет, привёл он к хорошим результатам или нет, потому что каждый исполнитель должен знать, в каком случае он будет признан успешным.

ГЕНИСАРЕТСКИЙ: Или неуспешным.  

ГУРИЕВ: Или неуспешным.

ГЕНИСАРЕТСКИЙ: И в этом смысле, когда такие критерии есть, то закрытие программы, окончание её не является чем-то там профессионально некорректным решением. Решали-решали, делали-делали, условия изменились – вполне некоторые программы могут быть и закрыты...

АЛЕКСЕЕВ: Или скорректированы.

ГЕНИСАРЕТСКИЙ: Или скорректированы, или же признаны в каком-то смысле успешными и тогда продолжаться.

АЛЕКСЕЕВ: То есть, грубо говоря, исходные основания для любого стратегирования, долгосрочного планирования, проектирования, они могут быть пересмотрены в силу получения новых вводных или уже изменившегося контекста деятельности, с учётом тех усилий, которые были реализованы. Это конечно.

Но я вот ещё хотел бы задать свой вопрос, Сергею Марковичу. Считает ли он, что те содержательные идеи, которые кладутся в основу стратегии или долгосрочных планов, они сами по себе – я извиняюсь здесь за тавтологию со словом "план", "планирование" – они могут быть переведены на язык деятельности регулярной, в смысле на язык планов? Каким-то образом раздробиться на конкретные акты деятельности, пакеты задач или ещё что-то? Или, может быть, вот здесь существуют какие-то препятствия, не всё, что излагается в смысле видения стратегического, потом легко переносится на язык планирования?

ГУРИЕВ: Ну, это всегда самая большая проблема. Если не сделать вот эту декомпозицию, если не решить задачу перехода от миссии или видения компании или государства, скажем, через 5 или 10 лет, в конкретные ежегодные планы и контрольные показатели, то тогда, собственно, процесс планирования провалился.

С другой стороны,

если у вас нет чётко определённого видения, то начинать процесс планирования не с чего. И это особенно важно для государства. Если вы выходите на выборы с каким-то чётким видением будущего, то вам есть, что предъявить. И, конечно, это вызов.

Всегда трудно из абстрактных разговоров о стране, которой мы хотим гордиться, нормальной, комфортной стране, в которой мы хотим жить, перейти к контрольным показателям, которые создадут стимулы для министерств, ведомств, агентств и корпораций.

АЛЕКСЕЕВ: А как здесь быть, Сергей Маратович, с такой субъективной, психологической, может быть, компонентой? Одно дело, когда единовластный руководитель корпорации или государства излагает своё индивидуальное видение, которое напрямую может быть связано с его индивидуальными качествами. И совсем другое, когда это выражается в форме объективного документа, являющимся результатом работы больших коллективов людей, министерств, ведомств, где, казалось бы, уже личная проекция сведена как бы к минимуму.

ГУРИЕВ: В принципе, конечно, если вы пишете стратегию в одиночку, если есть какой-то лидер, который чётко сам определяет, что он хочет, чтобы вот эта страна или вот эта корпорация делала – это очень опасный путь, и я скажу почему. Люди иногда ведут себя близоруко, иногда не выполняют своих планов, и очень важны коллективные органы, которые отслеживают и процесс разработки стратегии, процесс её выполнения.

АЛЕКСЕЕВ: Такое принуждение...

ГУРИЕВ: Да.

ГЕНИСАРЕТСКИЙ: И, кроме того, всё равно никогда не бывает, чтобы человек в одиночку это делал. Внутри компании это означает, что его референтная группа находится где-то в другом месте. И мы знаем это из опыта, кто с кем советуется, кто кому какие советы подаёт...  

ГУРИЕВ: Нет, бывает так, что эта референтная группа даёт ему советы, но не является его начальником, он не является подотчётным никому. Вот я вам скажу, в подавляющем большинстве российских вузов, например, ректор избирается учёным советом, и это означает, что у ректора нет никаких начальников вообще. Это очень опасно, потому что, тогда каждый день ректор принимает решение, что делать со стратегией. Потому что никто не проверяет, как он выполняет стратегию. Это очень опасно.

ГЕНИСАРЕТСКИЙ: Да. Ну и, поскольку произнесено слово "подотчётность", то тут стоит заметить, что с этим введением критериев показателей успешности мы попадаем в ситуацию двойной перспективы времени. То есть, мы смотрим... Когда говорим "видение", почему-то предполагаем всё время, что смотрим только вперёд, но мы ещё, так сказать, научаемся смотреть достижимость результата, вот в обратной как бы перспективе. И тогда происходит...

Вот не только подотчётность, здесь, мне кажется, происходит такой эффект замечательный, что вот расщепление типов ответственности. Потому что есть управленческая ответственность в строгом смысле слова – выполнимость или невыполнимость плана. Потом тут рядышком появляется такая вот, в случае, если это госуправление, политическая ответственность. Ну, и если угодно, можно подумать о гражданской ответственности, в таком расширенном смысле слова. И вот поскольку показатели, которыми измеряется результативность... Вернее, тогда, когда их нет или они очень слабы, то вопрос о политической ответственности у нас вообще не возникает, его как такового нет. 

АЛЕКСЕЕВ: Да. Ну что, спасибо. Я считаю, что мы первую часть замечательным образом прошли, а сейчас я объявляю рекламную паузу. Через несколько минут мы снова вернёмся в эфир.

Реклама.