УСКОВА: Добрый вечер, дорогие друзья. Какая бы ни была погода у нас за стенками студии, внутри студии у нас очень тепло и приятно. У нас в гостях красивый мужчина, сильный, вот просто мне приятно сегодня было придти в студию, потому что... Ну, чисто по-женски. Михаил Османович Шишханов, российский предприниматель и финансист, основной владелец "Бинбанка". В общем-то, человек в каком-то смысле легендарный в определенных кругах.

ШИШХАНОВ: Спасибо.

УСКОВА: Очень много информации. Добрый вечер, Микаил.

ШИШХАНОВ: Здравствуйте.

УСКОВА: И Андрей Черногоров, конечно, в студии, никуда его не выгонишь из студии. Это мой замечательный коллега и помощник.

ЧЕРНОГОРОВ: Добрый вечер.

УСКОВА: Здравствуйте, Андрей. Итак, Миша, значит, у вас очень вкусный бизнес, очень вкусный, всем очень интересно, у нас очень много после анонса нашей программы, очень много пришло к вам потенциальных вопросов, которые мы обязательно тут будем задавать по ходу эфира. Но у нас есть правило: первые четыре минуты чисто ваши, и вы расскажите любое эссе. Можете рассказать про своего дедушку, можете рассказать про своих детей, можете рассказать про любимую девушку или близкого друга, но так, чтобы мы почувствовали, с кем имеем дело. Вот любой рассказ, четыре минуты.

ШИШХАНОВ: Хорошо, дайте немножко себя в руки взять. Наверное, я все-таки буду про бизнес говорить.

УСКОВА: Тоже, да, все равно.

ЧЕРНОГОРОВ: Это уже вас характеризует.

ШИШХАНОВ: Вы знаете, я все-таки довольно публичный человек, поэтому все, что связано с семьей, с близкими людьми, я мало об этом говорю, чтобы этих людей ограничить от определенного интереса. Поэтому лучше, наверное, я буду говорить о бизнесе.

Что касается банковской деятельности и, собственно, понимания того, что такое банк и что такое банковский бизнес, ко мне с моим немаленьким опытом приходило это понимание с определенными этапами. Это, наверное, были вехи в банковской сфере. Первый такой критический момент наступил в 1995 году в августе, я очень хорошо помню это время, когда начался кризис межбанковских неплатежей. И я был очень сильно удивлен, когда пришел в один банк, я не помню сейчас его название, они не платили, не возвращали межбанк, когда во второй день я туда пришел, весь этаж оказался пустой, даже одного стула не было. Они за ночь куда-то съехали.

УСКОВА: Я их понимаю!

ШИШХАНОВ: Поэтому я в этот момент понял, что банк – это не просто лицензия и название, что это должно быть что-то больше. Вторая такая волна накрыла – это 1997 год, ноябрь. Начался обвал на биржах, и закончилось все это 1998 годом, дефолтом. Вот тогда, сентябрь 1998 года, это, наверное, первое такое осознанное в моей деловой практике было решение... Были те осознанные приняты решения, когда я очень сильно рисковал, понимал, что я иду на огромный риск, и понимал, что мое решение ждет мое окружение. Если я сейчас не скажу что-то, не скажу куда двигаться, то люди просто разбегутся. И сентябрь 1998 года, я пол сентября жил на работе, мне привозили одежду, я там питался, ночью ночевал в комнате отдыха, потому что там ночные платежи были связаны с Америкой. Тогда система платежей была еще не так отрегулирована, как сегодня.

Большое спасибо, кстати, председателю Центрального банка в тот момент Геращенко, он собрал всех нас, выживших банкиров, сказал: "Ребята, не бойтесь, скидывайте все платежи". А было по закону – если твои платежи не проходят один, два, три раза, то на третий раз могут лицензию отобрать. Он говорит: "Никакие не будут против вас действия приниматься, скидывайте платежи". И мы в пятницу все платежи скидывали, все банки. А то получалось, что банк "А" не может заплатить банку "B", банк "B" не может заплатить банку "С", а банк "С" не может заплатить банку "А". Замкнутый круг. И они в течение нескольких выходных этот замкнутый круг расшили, и система как-то задышала.

Собственно, это еще в моей деловой практике была такая веха, это был сентябрь 1998 года, когда я стал владельцем "Бинбанка". До этого владельцем был Гуцериев Михаил, он его основал, он мой учитель, он мой гуру в бизнесе. И, собственно, сегодня он сильно помогает, советует. Он мой родной дядя, он мой близкий родственник. И тот момент, когда я выживал, он, видно, это оценил. И тогда стоимость банков была совершенно номинальная, банки ничего не стоили, и в 1998 году я стал владельцем банка, и начал дальше продолжать свою активную деятельность.

Следующая веха в банковской истории – 2004 год, когда ныне покойный первый зампред Центрального банка Козлов Андрей запускал систему гарантированных вкладов. Он сделал величайшее для нашей банковской системы, я считаю – система гарантированных вкладов. Он был ее инициатором, он активно использовал банковскую практическую среду для того, чтобы обсуждать те моменты, которые будут там обозначены для того чтобы она не поломала систему, и в то же самое время недобросовестных банкиров как-то вывести за скобки. С ним что случилось, то случилось, пусть земля ему будет пухом.

Но ту основу, которую он заложил, сегодня она стала, эта основа стала главным фундаментом для дальнейшего развития нашей банковской системы и правильного построения понимания всего риск-менеджмента и всего, что с этим связано. Потому что до этого банки воспринимались как некие кошельки финансовых промышленных групп: собрал деньги, чего-то купил, потом стал богатым и так далее. Собственно, 2004 год, наверное, это был ключевой этап в истории банков нашей страны, когда понимание стало... Наверное, с 2002-го по 2004-й, потому что где-то в 2002-м начали обсуждать это, в 2004-м это все внедрили.

В моей собственной истории еще такой год был, это конец 2007-го, 2008-й. В 2007-м году я принял решение продать банк, нашел покупателя, получил очень большие деньги. Я был молод довольно, мне тогда было 35 лет, и у меня были еще собственные участия в каких-то других бизнесах. Но я оказался практически год без постоянной работы что называется, постоянной исполнительской работы, когда ты должен утром приехать на работу, когда ты обязан провести определенные менеджерские процедуры, подписать документы, собрать людей, провести совещания и так далее, и так далее, и так далее.

И эти десять месяцев для меня... Сначала первые два-три месяца счастье было, где-то месяца через четыре-пять я начал сильно задумываться, через полгода я понял, что потихоньку начинаю деградировать. И был очень счастлив, когда эта сделка в итоге не состоялась, ситуация развернулась, я снова вошел во владение банком и вернулся на свою должность.

Поэтому у меня опыт посмотреть на себя и на свою деятельность со стороны, он есть, и я прекрасно понимаю, что, наверное, если ты входишь в активную фазу бизнеса... Ведь недаром есть пословица, обычно в западных странах принято, что после 40 лет мужчина в бизнесе достигает наибольших успехов. Почему? Потому что здесь совокупность факторов – образование, уже опыт, уже какая-то зрелось, уже мудрость появляется, и по-другому на многие вещи смотрят. То, что можно в 30 лет рисковать безоглядно, ссылаться на молодость, и если ошибки допускаешь, то можно сказать: "Ну, молод пока, ничего страшного", – то уже в 40 лет на многие вещи по-другому... Уже неудобно сослаться на некую молодость, уже надо более взвешено ко всему подходить.

Собственно, в 2008 году я обратно вернулся в свое кресло, стал обратно владельцем банка, и через месяц случился тот кризис, который случился. Это дополнительным было испытанием...

УСКОВА: Какие ощущения были в этот момент?

ЧЕРНОГОРОВ: В вашей жизни это было уже три кризиса, третий.

ШИШХАНОВ: Вы знаете, для меня такая критичная среда, она... Я не люблю, когда все спокойно, наверное, это в силу своего характера. Когда наступают некие критичные моменты в бизнесе и в жизни, то ты максимально мобилизируешься, отбрасываешь все эмоции в сторону, четко следуешь определенному плану, всегда полагаешься на интуицию. Потому что

я не верю в абсолютный математический расчет, всегда существует интуиция. Если были бы какие-то формулы, которые гарантированно приносят успех, то все были бы успешны и все были бы богаты.

Всегда должно существовать у человека некое свое шестое чувство, которое подсказывает, в какую сторону двигаться. Собственно, ничего, потихонечку разобрались, сели, перестроились.

И в 2009 году, когда уже кризис ликвидности прошел, стало понятно, что кризис ликвидности – это ладно, это как бы все хорошо, но самый главный кризис наступает – кризис, собственно, банковского дела. Что делать дальше? Потому что если раньше, в 2004-м, в 1998 году, особенно в 1998 году особо об этом не задумывались, потому что госбанки были неповоротливы, были огромны, были нетехнологичны, были далеки, как говорится, от клиента, то сегодня то, что происходит с главным нашим банком, со "Сбербанком", те изменения, которые там происходят, я стал понимать, что два-три года – и все.

ЧЕРНОГОРОВ: И он съест остальные бизнесы?

УСКОВА: Он съест рынок, да.

ЧЕРНОГОРОВ: Он не остальных съест, правильно было сказано, он такой конкурентный продукт даст на рынок, что ты будет неинтересен. Он просто этот рынок поглотит. Хотя в то же самое время невозможно чтобы в нашей стране существовал...

УСКОВА: Миша, удивительно, я сегодня ехала, слушала рекламу сберовскую, и думала ровно про это. Очень грамотная коммерческая, жесткая работа, огромный ресурс финансовый. И что делать в этой ситуации?

ШИШХАНОВ: Надо здесь отдать должное Герману Оскаровичу Грефу, он действительно сильно меняет банк. И они просто... То, что на самом деле сегодня за последние три года произошло с банком, и те планы, которые они наметили – это публичная реформация, куда они собираются двигаться, как они модернизируются. Я стал понимать, что... И когда собрал свое правление, говорю: "Ребята, мы живем два-три года, дальше – непонятно, чем будем заниматься".

ЧЕРНОГОРОВ: А какую нишу вы выбрали для банка стратегически?

ШИШХАНОВ: Вы знаете, сейчас мы там уже находимся на стадии, может быть, 70% понимания, куда мы двигаемся. Потому что после этого мы полностью перестроили свою работу, стали активно работать со всевозможными мировыми консультантами, выбрали ключевые наши три направления в корпоративном бизнесе, в ритейловом и в бизнесе прямого банка. Стали перестраивать полностью модель управления рисков, модель управления финансами. Это огромнейшая работа. Так, для понимания: я за эти полтора года, я был в "Capital One", в "Santander", мы все там ключевые...

УСКОВА: Что-то это дает? Или просто уверенность в себе?

ШИШХАНОВ: Вы знаете, иногда после встреч, особенно после встреч с СЕО, с крупнейшими руководителями этих банков полночи в гостинице не спишь, потому что ты немножко в шоке бываешь от масштаба, от того опыта. К сожалению, что у нас...

У нас есть все – и мозги есть у наших людей, у нас есть и желание, и работоспособность, но у нас нет опыта.

И вот этот опыт...

УСКОВА: Может быть, вам и не нужен чужой опыт?

ШИШХАНОВ: В том-то и дело, что банковская деятельность... Здесь в большей степени опыт не в продукте, а опыт в построении технологии, в построении организации. Потому что банк это, в конце концов, сфера услуг, и основная затрата – правильно построенный бизнес-процесс. Какой бы ты продукт ни сделал бы, какой он сладкий ни был, в итоге он выливается в определенную стоимость. Если в этой стоимости сидит 20 человек, которые вручную все делают, у тебя он, получается, просто невыгоден потребителю. Может, один-два ты там прорекламируешь, а на поток поставить невозможно. То, что существует в мире, и

банковская среда это та отрасль, где не надо самому изобретать велосипед. Велосипед надо изобретать с точки зрения новых продуктов.

А как построить управление, как выстроить правильно риск, как построить правильно всю корпоративную процедуру и правильные взаимоотношения, ту финансовую модель, которая даст нормальную необходимую конкуренцию между структурными подразделениями твоего банка – это ключевое. Потому что у тебя всегда ограничен, учитывая, что ты не госбанк и не какой-то мировой монстр, у тебя ограничен капитал, у тебя ограниченные средства. И всегда должна быть конкуренция между бизнес-подразделениями за этот капитал и за эти средства.

УСКОВА: Миша, а сколько человек у вас работает?

ШИШХАНОВ: Около 4 тысяч.

УСКОВА: 4 тысячи человек? И в скольких регионах вы представлены?

ШИШХАНОВ: У нас 31 регион, если с дочерними банками, то 145 отделений, филиалов, точек присутствия. Мы сейчас все это наше хозяйство перестраиваем, наш план действия до 2020 года выражен в цифрах, выйти к определенным результатам. Мы его анонсируем, я думаю, месяцев через четыре-пять, когда закончим нашу работу с "McKinsey", с нашими консультантами. Мы прошли проект по модернизации корпоративного банка, прошли... Не проект, по-другому. Мы поняли, как его модернизировать, и сейчас идет модернизация.

ЧЕРНОГОРОВ: А в этом плане "McKinsey" вам чем-то помогли?

ШИШХАНОВ: "McKinsey" очень сильно помогли. У "McKinsey" есть ключевое. "McKinsey" – это... Как я, когда своим топам объяснял, что такое консультант и как к нему надо относиться. "McKinsey" – это некая...

ЧЕРНОГОРОВ: Психоаналитик, нет?

ШИШХАНОВ: Нет. Это некая... Вот, давайте так, если для примера. Вот есть "Brioni" костюмы мужские, они всегда считаются высочайшего качества. Но этот костюм для каждого человека по-своему сидит, и обязательно нужен портной, который этот костюм подгонит под определенного человека. Вот "McKinsey" дает тебе некую информацию высочайшего качества, у них есть опыт всех мировых банков за последние 50-60 лет. Но мы, как те портные, должны эту информацию взять, через себя переварить, понять нашу российскую реальность, понять наши возможности, подогнать под нашу стратегию и дальше использовать этот опыт.

Это ни в коем случае не панацея, ты не можешь заплатить деньги, сказать консультанту: "Что мне делать?", он тебе принесет документ, ты возьмешь его, и завтра стал богатым, успешным человеком.

ЧЕРНОГОРОВ: Ну, а расскажите какой-нибудь пример такого решения, которое было, может быть, контринтуитивно или неочевидно, которое вы сейчас принимаете.

ШИШХАНОВ: Допустим... Здесь очень много примеров. Вот модели по малому и среднему бизнесу, кредитование малого и среднего бизнеса. Их подход... Я, наверное, не очень имею право распространяться об их подходах и возможностях...

ЧЕРНОГОРОВ: Ну, не важно. Какое решение вы приняли в итоге?

ШИШХАНОВ: Согласно их подходу, в результате... У нас не совпадало на 50% региональное покрытие. И когда мы стали разбираться почему, те бенчмарки, которые они используют, мне даже иногда и в голову не приходили. Особенности, что в этом районе, согласно такой-то статистике, люди, я не знаю, ходят в такие-то рестораны. У них свои модели существуют, которые, собственно, они, наверное, уникальные, они на то и "McKinsey", они молодцы, что могут такой продукт дать. Это часто происходит, иногда спорится. И консультант, он всегда заставляет тебя, учитывая, что ты: а) тратишь деньги, ты же не просто так все это; и б) учитывая, что ты для себя избираешь некую модель поведения, он тебя заставляет все время думать об этом. Здесь очень важно, насколько человек устроен, руководитель, и как он транслирует это на своих заместителей.

Есть две вещи, с чем я всю жизнь борюсь, и, собственно, что является, наверное, основополагающим фактором неуспеха – это лень и страх.

Вот если лень можно перебороть, то страх нужно контролировать. Какой бы ни был успешный человек...

УСКОВА: Великолепная совершенно фраза, можно цитаты просто брать в программе. Великолепная фраза.

ШИШХАНОВ: Спасибо.

УСКОВА: Ваша или вы?..

ШИШХАНОВ: Наверное, моя. По крайней мере, это вот из того опыта, который есть. Лень, ее надо перебороть, а страх нужно контролировать, страх перебороть невозможно. И заставлять себя постоянно самообразовываться, заставлять себя постоянно в себе искать какие-то отрицательные качества, которые в данный момент тебе мешают где-то достигнуть определенного успеха. Это очень важно. И, собственно, любые консультанты, любые внешние знания, которые имеют определенный опыт уже в мировой практике, они тебе дают возможность на многие вещи по-другому посмотреть. Ты всегда должен думать, всегда должен...

А начинать надо с себя. Первое, что я сделал – попросил их организовать... Есть такая профессия – тайм-менеджер, она у нас не сильно развита. И они мне пригласили Джулию... Фамилию не вспомню.

УСКОВА: Ну, красивая девушка-то?

ЧЕРНОГОРОВ: Давайте как раз вот про эту девушку расскажете буквально через минуту. Сейчас мы прервемся на короткую рекламу и вернемся в студию.

Реклама.